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Si definiscono first mover le imprese che per prime introducono sul mercato una nuova categoria di prodotto o servizio. Dall’essere i primi su un mercato scaturiscono diversi vantaggi che, nella maggior parte dei casi in un primo momento, portano le imprese pioniere ad avere profitti positivi. Tali vantaggi dipendono in maniera preponderante da tre principali fattori: la leadership tecnologica, il diritto di opzione su risorse scarse e la presenza di switching cost.

La leadership tecnologica si esplica attraverso due principali meccanismi. Il primo di questi è la curva di apprendimento, secondo la quale i costi unitari di produzione diminuiscono all’aumentare dell’output cumulato. Quando l’apprendimento può essere mantenuto all’interno dell’impresa costituisce una valida barriera all’entrata; bisogna però ricordare che in molti settori la conoscenza si trasferisce rapidamente e pertanto il vantaggio nell’apprendimento potrebbe risultare poco duraturo. Il secondo aspetto legato alla leadership tecnologica risiede nell’investimento in R&S e nella possibilità di brevettare o mantenere il proprio segreto industriale in modo da proteggersi dall’imitazione. Tuttavia, anche in questo caso sussiste un limite in quanto i brevetti risultano essere efficaci solo in determinati settori (come l’industria farmaceutica). Per ovviare a questo problema, una soluzione spesso utilizzata dalle imprese è quella di brevettare tutte le tecnologie correlate a quella principale in modo da rendere più difficile aggirare il brevetto.

Il first mover può guadagnare un vantaggio rispetto ai propri rivali grazie al diritto di opzione su risorse scarse, siano esse materiali o immateriali, già esistenti o sviluppate all’interno dell’impresa. Per quanto riguarda l’approvvigionamento delle materie prime necessarie nel processo produttivo, l’impresa pioniera ha la possibilità di guadagnare un vantaggio di costo, appropriandosi di risorse fondamentali ad un prezzo inferiore rispetto a quello che sarà praticato, quando il mercato sarà più sviluppato. Tale vantaggio risulta di fondamentale importanza nel caso dei cosiddetti “rare materials”, materie prime presenti in quantità limitate e solo in ristrette aree geografiche. In questo caso, le imprese che per prime entrano sul mercato avranno la possibilità di stipulare contratti di fornitura a condizioni favorevoli. Un altro vantaggio del first mover risiede nella possibilità di occupare segmenti di mercato vantaggiosi, ostacolando l’ingresso di potenziali rivali. L’incumbent, in questo senso, occupa le nascenti nicchie di mercato prima ancora che l’entrata dei competitor possa essere per questi profittevole, ampliando così la sua quota di mercato. Infine, il first mover anticipa i potenziali rivali nell’investimento in impianti specifici che permettono all’impresa di produrre maggior output a costi decrescenti tali da costituire un’ulteriore barriera all’entrata.

Da ultimo, la presenza di switching cost rappresenta una fonte di ulteriori vantaggi per l’impresa pioniera. Per switching cost si intende il costo che il consumatore deve sostenere per passare ad una diversa tecnologia. L’incumbent, pertanto, sfrutta la presenza di switching cost per rinforzare la sua posizione di mercato cercando di fidelizzare quanto più possibile i suoi clienti, consapevole che questi ultimi spesso rimangono legati al primo brand adottato, anche qualora questo non fosse il più performante sul mercato (brand loyalty). Inoltre, le imprese più abili sono in grado di trasferire il valore percepito del brand sugli altri prodotti, mettendo così in pratica la tattica della marca ombrello. I potenziali entranti, quindi, dovranno sostenere investimenti ingenti in pubblicità per attrarre a sé i clienti dell’incumbent.

Abbiamo fin qui elencato quelli che sono i vantaggi dell’impresa pioniera. Il first mover, però, deve fare i conti anche con una serie di svantaggi che, inevitabilmente, si traducono in vantaggi per follower e late entrant. Primo di questi svantaggi è l’effetto free-rider, ossia la possibilità che i follower imitino la tecnologia del first mover investendo meno risorse e sostenendo minori costi. L’intensità di tale effetto dipende comunque dal grado di imitabilità della tecnologia in questione e dalla presenza di eventuali brevetti. Oltre ai risparmi derivanti dai minori investimenti in R&S, i late entrant possono sfruttare la manodopera già specializzata e godere di un mercato già definito che elimina, o quantomeno limita, l’incertezza relativa all’investimento che, invece, caratterizza la prima fase di entrata sul mercato. Un altro dei problemi che il first mover deve affrontare, e probabilmente il più insidioso, è la cosiddetta incumbent inertia, vale a dire l’incapacità di prevedere cambiamenti sostanziali del mercato, non innovando il proprio modello di business e favorendo l’ingresso di nuovi competitor. Principale effetto è la tendenza ad insistere sugli investimenti iniziali, che si rivelano poi fallimentari, anziché scegliere di invertire la rotta optando per progetti più profittevoli ed in linea con le esigenze del mercato.

Da quanto detto finora, si evince che la scelta del momento di entrata in un mercato è un fattore critico per la buona riuscita di un business. Tuttavia, piuttosto che ragionare in termini di first mover, follower o late entrant, bisognerebbe tenere in considerazione le opportunità che il mercato offre in un determinato lasso di tempo. Come spiegano F. Suarez, S. Grodal e A. Gotsopoulos nel loro paperPerfect Timing?” […] del 2015, varie ricerche empiriche hanno dimostrato l’esistenza di una finestra di opportunità per l’entrata, delimitata all’inizio dall’affermarsi di una categoria dominante e alla fine dall’emergere di un design dominante. A differenza del design dominate, che si costituisce materialmente a seguito di sperimentazioni tecnologiche, la categoria dominante è un’astrazione socio-cognitiva utilizzata da produttori e consumatori per identificare le caratteristiche dei prodotti ad essa appartenenti. La categoria dominante si afferma al termine di un processo in due fasi; inizialmente si ha la divergenza, ossia il momento in cui il nuovo mercato si popola di numerose categorie più o meno distanti tra loro per caratteristiche di prodotto. Successivamente, durante la fase di convergenza, il numero di categorie decresce mentre aumenta la densità delle imprese presenti all’interno del mercato. La velocità con cui si afferma una categoria dominante dipende dalla numerosità e dalla distanza tra categorie. La presenza di una moltitudine di categorie, soprattutto se simili tra loro, aumenta la confusione tra i consumatori rendendo difficile la comunicazione e la comprensione, il che tenderà a ritardare l’affermazione della categoria dominante. Allo stesso modo la distanza fra categorie implica un processo di scambio e dibattito tra stakeholder che porti all’affermazione della dominante e all’abbandono di quelle con minor seguito. Definiti i concetti di categoria dominante e design dominante, l’idea di finestra di opportunità per l’entrata risulta piuttosto intuitiva. Per identificarne nel concreto il momento di inizio e fine bisogna tenere presente che, in generale, l’affermazione della categoria dominante coincide con la riduzione dell’incertezza poiché fissa le caratteristiche che i prodotti devono avere per appartenervi, fornendo delle linee guida a produttori e consumatori. L’affiorare di un design dominante, invece, modifica le condizioni di mercato spostando la competizione sui prezzi e sullo sfruttamento delle economie di scala.

Analizzando tutte le possibili ipotesi sappiamo che l’impresa che decide di entrare sul mercato prima dell’affermazione di una categoria dominante, può guadagnare un’importante fetta di mercato e avere ingenti profitti, ma deve sostenere cospicui investimenti, caratterizzati da alta rischiosità. In tal caso, l’impresa può impegnarsi ad influenzare l’ambiente competitivo al fine di imporre le sue caratteristiche di prodotto; corre però il rischio in caso di fallimento di non poter modificare il sentiero tecnologico intrapreso se non sostenendo ingenti costi (path dependency theory). Un’altra possibile strategia prevede che l’impresa, poco prima dell’emergere della categoria dominante, piazzi uno o più prodotti su quelle che reputa le categorie con maggior probabilità di successo. Allora sarà importante correggere il tiro per tempo, se la categoria affermata come dominate non sia quella prospettata. Le imprese che, invece, decidono di entrare a seguito dell’affermazione di un design dominante, non hanno incertezze per via dell’affermazione di uno standard di prodotto, ma devono fare i conti con un mercato già consolidato, molto competitivo e con potenziali barriere all’entrata. Infine, chi riesce a comprendere e sfruttare la finestra di opportunità sopra citata, ha la possibilità di godere della minore incertezza data dalla presenza di una categoria dominante e concentrarsi non sulla definizione delle caratteristiche del prodotto, bensì sulla sperimentazione tecnologica, volta al miglioramento dello stesso. In questo modo l’impresa avrà anche la possibilità di affermare il proprio standard tecnologico come design dominante, guadagnando così un grande vantaggio sui competitor.

Dunque, la chiave del successo sta nel saper individuare l’apertura della finestra di opportunità, che permetterà non solo di ottenere un’importante fetta di mercato, ma soprattutto di imporre il proprio standard tecnologico come design dominante sul mercato.