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Competere permette alle imprese di sopravvivere. Per avere un vantaggio competitivo, invece, devono fare meglio delle altre, devono per esempio innovare. Gli innovatori sono aziende che per prime hanno la capacità di commercializzare un nuovo prodotto o un nuovo processo sul mercato. Ma ci sono varie questioni che animano il dibattito economico: come può l’innovatore estrapolare valore dall’innovazione? Ma soprattutto, chi trae effettivamente vantaggio dall’innovazione? È sempre vero che l’innovatore, il first mover, ha un vantaggio competitivo? Qualora lo stesso esistesse, è destinato a durare nel tempo?
La teoria Schumpeteriana della metà del XX secolo afferma che in un mercato perfettamente concorrenziale gli scarsi ricavi frenano gli investimenti delle aziende in R&S; sono quindi spesso i giganti dell’industria a predisporre il mercato affinché vi sia un rapido sviluppo tecnologico e un’adeguata applicazione delle nuove tecnologie. Secondo tale approccio, dunque, sarebbero le grandi imprese monopolistiche pioniere ad avere gli strumenti per innovare e soprattutto a poter beneficiare nel tempo di tale innovazione.
La più recente teoria del “Profit From Innovation” (PFI), senza contraddire il lavoro Schumpeteriano, ma svincolandosi dai formalismi stringenti della teoria economia più “classica”, cerca di rispondere a questi quesiti dimostrando che il successo dell’innovazione non dipende tanto dalla struttura del mercato quanto da quella degli asset, dalle tempistiche di entrata nel nuovo settore, dalle scelte dal management aziendale, dalla capacità di affermare un design dominante, dal rapporto contrattuale esistente con le risorse complementari, dal posizionamento dei concorrenti o dal livello di protezione legale dell’innovazione.
Inoltre, cerca di spiegare perché non è scontato che a vincere la sfida dell’innovazione sia l’innovatore fisrt mover. Uno studio condotto da Gerard J. Tellis e Peter N. Golder su 50 categorie di prodotti sin dalla loro nascita, infatti, dimostra che l’ordine di entrata in un settore non è condizione necessaria affinché un’impresa possa ottenere una leadership di mercato duratura, poiché quest’ultima è determinata da altri fattori chiave. Di conseguenza essere primi sul mercato non significa diventare automaticamente leader. Grazie all’utilizzo del metodo storico per la conduzione della loro ricerca, gli autori hanno infatti dimostrato che il 47% dei pionieri falliscono mentre gli early followers hanno successo, riuscendo a catturare maggiori quote di mercato. I due autori hanno individuato cinque fattori chiave per il successo, generalmente correlati tra loro e conformi alla teoria del PFI: l’orientamento al mercato di massa (e.g. P&G), la persistenza manageriale, l’impegno finanziario, l’innovazione inarrestabile (e.g. Gillette) e la leva finanziaria. Tuttavia tale studio non deve indurre erroneamente alla netta conclusione che essere followers è più vantaggioso che essere first-mover: deve invece far comprendere ai managers che, per ottenere la leadership di mercato, sono fondamentali i cinque fattori individuati dai due autori e non l’essere necessariamente primi sul mercato, in quanto ciò non conferisce automaticamente un vantaggio ma offre solo un’opportunità da sfruttare.
Tra i fattori chiave sopra indicati, merita particolare attenzione quello relativo appunto all’innovazione. La difesa di essa è un’operazione molto complessa e che, a seconda della tecnologia, può oscillare da brevi periodi di “lead time” (tempo trascorso tra l’innovazione e l’imitazione) ad un lungo lasso di tempo di strapotere tecnologico. In realtà, data l’elevata interconnessione e il grado di sviluppo delle tecnologie, unite ad un miglioramento esponenziale delle comunicazioni negli ultimi dieci anni, il “lead time” tende sempre più verso un ridimensionamento continuo.
Gli strumenti per preservare la tecnologia sono essenzialmente tre: un elevato regime di appropriazione dell’innovazione, l’affermazione di un design dominante e un adeguato controllo delle risorse complementari. Il primo è inteso come l’utilizzo di brevetti, marchi registrati e segreti
industriali per catturare i profitti generati da un’innovazione; con il secondo si intendono le caratteristiche tecnologiche chiave cui i concorrenti e gli innovatori devono aderire se sperano di ottenere un seguito significativo nel mercato, diventando così uno standard; le risorse
complementari si riferiscono a tutte quelle attività concrete diverse dall’innovazione ma necessarie per realizzarla e commercializzarla.
In ogni innovazione esiste una fase pre-paradigmatica e paradigmatica (a secondo del punto di svolta). Se l’innovatore arriva sul mercato nella prima fase con un concetto di prodotto sano ma con un design sbagliato, un regime di appropriazione adeguato gli offrirà il tempo necessario per
eseguire le prove atte ad ottenere il progetto giusto.
Ogni tecnologia si compone di conoscenze codificate, facilmente reperibili attraverso le pubblicazioni scientifiche o strumenti analoghi, e di conoscenze tacite che invece si sviluppano negli specifici ambiti produttivi delle imprese in questione. Affinché questo know-how possa generare profitti, deve essere venduto o utilizzato in qualche modo sul mercato e in quasi tutti i casi, il successo delle attività di innovazione commerciale richiede che tale insieme di conoscenze sia utilizzato in combinazione con altre capacità o risorse complementari al fine di finanziare, produrre
e commercializzare l’innovazione stessa (es. Xerox).
Questi asset complementari possono essere generici (attività a scopo generale e che non devono essere adattate all’innovazione in questione (e.g. PDF); specializzati (esiste una dipendenza unilaterale tra l’innovazione e l’attività complementare (e.g. “Rotary engine” di Mazda));
cospecializzati (esiste una dipendenza bilaterale (e.g. Linux)).
Se l’innovatore possiede un brevetto, è quasi sicuro di tradurre la sua innovazione sul mercato per un certo valore e per un certo periodo di tempo. Anche se l’innovatore non possiede i beni complementari in questione, la protezione della proprietà intellettuale gli consentirà di avere il tempo necessario per potervi accedere. Tuttavia, non sempre la protezione dell’innovazione esiste o è sufficiente. Il problema per l’innovatore, quindi, è quello di individuare un’adeguata struttura per
il controllo di questi asset complementari. In generale, la scelta principale risiede nell’alternativa tra “make or buy”.
L’esternalizzazione (modalità contrattuale) comporta un vantaggio principale: l’innovatore non dovrà investire capitale per produrre i fattori in questione (ciò riduce il rischio e i costi).
Inoltre, le relazioni contrattuali possono accrescere la credibilità dell’innovatore, specialmente se è ancora sconosciuto rispetto al partner commerciale potenziale.
In merito a tali collaborazioni contrattuali è stata coniata l’espressione “strategic contractual partnering”, ad indicare un accordo più profondo del solito “buy-sell”, e per così dire, comprendente di più aspetti. Da queste relazioni traggono vantaggio soprattutto imprese di piccole dimensioni che, accordandosi con grandi aziende, possono trarne notorietà e successo.
Tuttavia, lo “strategic contractual partnering” comporta anche degli svantaggi. Innanzitutto, potrebbe risultare difficile convincere le imprese dell’indotto a sostenere investimenti importanti rispetto a un prodotto il cui successo non è certo.
L’innovatore dovrà quindi essere in grado di convincere il partner che il rischio è vantaggioso e vale la pena sostenerlo.
Inoltre, la situazione potrebbe essere soggetta ad abusi da entrambe le parti: l’innovatore potrebbe aumentare il valore atteso dell’investimento per renderlo più accattivante, mentre il partner potrebbe attenersi allo sviluppo della tecnologia per risparmiare sull’investimento.
Un ulteriore rischio è legato al fatto che il partner possa non rispettare i termini del contratto o addirittura imitare la tecnologia dell’innovatore e cercare poi di competere con lo stesso.
Il modello integrato, rispetto a quello contrattuale, prevede che l’impresa innovatrice diventi la proprietaria della produzione degli asset complementari.
In tal modo l’innovatore potrà beneficiare dei guadagni rispetto a un aumento della domanda degli stessi asset derivante dall’innovazione, può prevedere tale aumento e adeguare le strutture alla loro produzione, anticipando i benefici rispetto i concorrenti anche prima che l’innovazione sia commercializzata.
Quando l’innovazione sarà poi commercializzata, invece, il controllo delle attività complementari risulterà fondamentale se la protezione è blanda e l’imitazione fattibile.
Se l’innovatore non dovesse avere le capacità o il tempo di acquisire tutte le attività, cercherà di classificare le stesse in ordine di importanza: quelle critiche avranno la priorità nella scelta di internalizzazione.
Nella realtà raramente vengono a presentarsi casi estremi o puri di “make or buy”, in quanto le decisioni di integrazione o di presa in licenza implicano numerosi compromessi. Di conseguenza, sono presenti modalità di organizzazioni miste che vedono i due approcci unirsi e alternarsi. Molte volte vengono usate solo in maniera transitoria di cui sono esempi evidenti il settore informatico e quello delle telecomunicazioni che presentano un’elevata interdipendenza tecnologica e necessitano di un elevato coordinamento tra di loro. Queste motivazioni si collocarono per esempio alla base della scelta strategica di IBM di acquistare nel 1983 il 15% del produttore di RBX Rolm, posizione ampliata l’anno seguente al 100%.
Emerge chiaramente che la scelta tra integrazione ed esternalizzazione non è semplice. Occorre tener presente che la stessa, infatti, è condizionata anche dalla natura stessa degli asset complementari e delle relazioni inter-aziendali che ne derivano. Si è descritto ampiamente quanto risulti cruciale per l’innovatore configurare un’adeguata struttura per il controllo e la gestione degli asset complementari, soprattutto quando gli stessi sono specifici (la specificità può essere fisica, umana, di localizzazione o dedicata a uno determinato rapporto economico). Quando si è in
presenza di c.d. “design attributes” (attributi che devono relazionarsi in modo preciso l’uno con l’altro al fine di non ridurre il valore dell’output), infatti, la gestione degli stessi può risultare critica, dal momento che implica una dipendenza nei rapporti con le imprese collegate (dipendenza che può
essere sia uni sia bilaterale). Questo impatta in diversa misura sulla redistribuzione dei profitti derivanti dall’innovazione, rendendo a volte necessario internalizzare tali attributi e rimpiazzare il meccanismo di mercato. Se i costi di transazione sono elevati (costi derivanti da caratteristiche tipiche dei mercati quali asimmetrie informative, incompletezza dei contratti, ecc.) una soluzione centralizzata può risultare più efficiente. Infatti, i costi di transazione spiegano perché alcune attività vengono svolte al di fuori del sistema di mercato (Teorema di Coase). Le origini dei costi di transazione risiedono, tra gli altri, proprio nella presenza di relazioni con asset specifici e nella possibilità di comportamenti opportunistici derivanti in seguito alla formalizzazione della relazione
stessa, ovvero al momento dell’investimento nell’asset specifico (c.d. trasformazione fondamentale, ovvero il momento in cui si passa da molti a pochi partner contrattuali potenziali). Come è stato accennato, l’impresa innovatrice che ha bisogno di un determinato asset deve convincere il
produttore dello stesso a contrattare, promettendo un extra-profitto rispetto a quello che otterrebbe commercializzando con un altro partner. Tuttavia, questa quasi- rendita potrebbe portare a un problema noto come hold up, in cui una delle due parti (o entrambe se il rapporto di dipendenza è bilaterale) approfitta della relazione di specificità appropriandosi dell’extra-profitto. Una soluzione a questo problema è rappresentata appunto dall’integrazione verticale (e.g. Disney ha acquisito la
Pixar). Ci sono ovviamente alternative all’integrazione verticale totale come la tapered integration, le joint ventures o le alleanze strategiche.
L’innovazione è una sfida, e per vincerla sono necessarie strategie appositamente studiate e ponderate. L’errore più grande dell’innovatore è pensare che, per il fatto di aver corso più degli altri, abbia lasciato tutti indietro e abbia già raggiunto da solo il traguardo. È emerso chiaramente
come la minaccia dei followers imitatori e delle imprese collegate sia un elemento che non si può trascurare nell’architettura delle proprie scelte strategiche, soprattutto nei contesti attuali in cui i tempi delle sfide si accorciano sempre più e le regole del gioco cambiano da minuto a minuto.